本书第一部分从对自己管理生涯的反思开始，阐述了有心作为领导者的个人如何在实际问题面前的无能为力，解答了其原因。后几部分讲述如何改变这种无能为力状况的领导原则，以丰富的案例、匠心的陈述，解剖从水牛到大雁的惊险一跃需要经历什么。

第一部分 我们的个人领导历程

第1章 领导方式的挑战：个人历程

第2章 头牛能变成头雁吗

第3章 令人震惊的事实：我是问题所在

第4章 在一个颠倒的世界中从事领导工作



第二部分 知识资本时代的领导模式

第 5章 转移主管权

第 6章 创造所有者环境

第 7章 个人能力训练

第 8章 领导就是学习



第三部分 领导航程

第 9章 理念的魔力



第四部分 确定关注点与方向

第10章 着眼于动力的产生

第11章 顾客真正购买了什么

第12章 市场是培养公司的绝妙地方

第13章 顾客是老板：与老板之间有效的伙伴关系

第14章 预测未来

第15章 集中精力为客户提供出色的服务

第16章 到底可以做到多好

第17章 花的是自己的钱

第18章 竞争者是你最好的朋友

第19章 创建增值战略

第20章 要么得到，要么忘掉

第21章 换了名称，产品可能就卖不动

第22章 如果你没有因价格而失去20％的业务，那么你的价格定得就还不够高

第23章 分享沙箱



第五部分 清除公司实现出色业绩的障碍

第24章 改善系统和结构

第25章 衡量工作业绩：为了乐趣和利润

第26章 把顾客当作老板

第27章 谁做它，谁就必须要了解它

第28章 当心海妖的召唤



第六部分 创造个人责任机制

第29章 责任所有权的两个层次：避免牺牲

第30章 你无法施惠于不情愿的受惠者



第七部分 激励自导向行动

第31章 事先行动，而非事后反应

第32章 摆脱无关紧要的活动：除去杂草

第33章 你接受什么就得到什么

第34章 掌握北极熊俱乐部式的管理方式

第35章 做最擅长的，将其余的留给他人

第36章 让适当的选手进入适当的位置



第八部分 学习成为领头雁

第37章 领导过程是学习过程

第38章 伟大的老师之一：错误

第39章 伟大的老师之二：恐惧

第40章 伟大的老师之三：愤怒

第41章 伟大的老师之四：固执

第42章 伟大的老师之五：分手

第43章 永久的循环：行动、学习、变革

领导人要快速学会走这条艰难的路，否则他们就将难以胜任。世界变化如此之快，领导者必须不断学习才能应付。快节奏的变化刺激了持续学习的要求。



变革是自然状态

变革是永恒的，人类历史就是变革的历史，历史是对变革的时序记录。旧的信仰被新的挤到一边，旧秩序被新的信仰扫荡一空，如果人们钟情于旧秩序，必然会成为失败者。属于新秩序的人们才是赢家。



大雁生存下来，而野牛消亡

现在的变化节奏比过去快得多。过去，当人们感觉到不同的时候，可能几代人的时间已经过去了。这种情况已不复存在，现在事物变化迅速得多。

变化速度的加快对我们有着重要的意义，它意味着我们所发明的创新可能只在几年内，甚至只在几个月内有用。变化的事物随后必定又要发生变化，因此我们必须把生命看作旅程，我们永不会“到达目的地”，只是顺路又走了几里。

速度是关键，金牌属于最快的人。快速的变化需要快速的学习，成功总是依赖于学习。但是过去变化较慢，所以可能花较长的时间去学，随着变化速度的加快，胜利属于最迅速的学习者。

我在自己的企业中发现了这一点，迅速变化的软件和服务业在5年中变化了7次。市场类别、顾客群体、竞争态势、技术性质等都在变，如果我们没有及时调整，早已经成为又一家破产者了。



不受束缚地从成功中学习

只要你不为成功飘飘然而陷于自满，它就是位有价值的老师。我明白，我的目标不会自动实现。环境在变化，我也必须改变，否则就会落伍。我为成为优秀监事所学到的技术，不会帮我成为出色的总裁。我们中没有人天生就是杰出的领导者，一个人必须学习，因为它是成功的钥匙。对“正确的”技能和观念的学习会帮你成功，“错误的”技能和观念就会招致失败。昨天“正确的”技术在今天可能变成了“错误的”，不断学习是继续成功的关键—— 约翰逊维尔食品公司（Johnsonville Foods）遭遇过这种“成功萎缩症”。我曾作为民族英雄，在世界各地介绍约翰逊维尔公司成功的经验：销售额上升，毛利上涨，与利润挂钩的奖金增加。然后问题出现了：人们开始松懈，开始“不严肃对待”，销售额虽继续上升，但毛利没有上升，而实际奖金额下降。当约翰逊维尔的香肠在一次口味测试中毫无希望地被淘汰时，灾难果真降临。这次遭遇不亚于一场冰冷的暴风雨，它唤起员工继续学习。

“如果没坏，就别去修”的思想是着眼于现在，而不是未来。一夜之间，现在变成了过去，现在向未来的转变更迅速了。成功是最一大的敌人，我必须不断学习新的领导技巧，新的领导技术，新的领导方式，新的领导榜样。



改变领导行为并不容易，首先需要学习

我发现改变自己的领导方式的唯一途径是学习。

我雇了一位顾问来帮我，他的结论令人沮丧。“你是症结所在，”他告诉我，“你阻止大家干实际工作，你主宰着会议，有时甚至是在问题提出之前就给出自己的解决方法。你首先摆出自己的看法制止别人的发言，谁会和你争论呢？你剥夺了大家的权力，在会议中改变议程，提出别人都没准备讨论的事项，散会时大家觉得沮丧而不是受到鼓舞。你坚持做每项决策，大家不愿承担责任也不足为怪，因为你是不会采纳的。”

我惊呆了，尤其是在听了几盘会议录音带后。该死，顾问不对该多好啊！我发现自己的领导方式不利于提高效率，所以我说，“我要改。”

接下来，我在会议上尽力保持安静，持续大约三分钟。我尽量不提供答案，也大约坚持了一样长的时间。改变非常困难，滑回旧的领导模式太容易了。像原来爱抱怨的我一样，员工们同样想知道我将要做什么，这会帮他们设想出自己需要做什么。我们虽都陷入了这种讨厌的现状，但是更讨厌改变现状的“死亡之舞”。



我下意识做大量的工作以改变领导行为。首先，我改变脑海中领导者工作的形象，不再做决策制定者和微观管理者，不再决定生产计划及解决销售问题。相反，我坚持让别人处理这些问题。将领导工作转为提供资源以及培养员工能力。

接下来，我需要新的领导技巧来支持这种新的领导方式。我列出需要学习的内容，然后开始学习。采取诸如提问而不给出答案等人力开发技巧，努力做到人尽其职。

故意忘掉旧的领导习惯对我来说并非易事，我担心自己没有实质性的工作可做。顾问和学者能高谈阔论，把训练和提问作为“新的”领导责任，但我担心如果不能迅速地、准确地回答问题，人们可能不再尊重我。提问看起来挺简单，但我仍会在无意中作决策，告诉人们怎样解决问题。多年以来，我牢记需要不断学习。



只知道要走，但不知道如何抵达在决定自己必须改变管理方式时，并不知道具体怎么做，只知道必须要变。对“怎样变”和“最终的结果会怎样”这类问题，我也没有什么好答案，但我知道如果不开始的话，我永远也无法实现。如果等到有了所有的答案后再变，就会老迈不堪——可能都已破产了。

当我最初停止品尝香肠时，不太清楚接下来会发生什么，我不知道人们是否会冲进来询问生产和质量数据，不知道他们是否会抓紧时机更多地决定其工作方式，我只知道必须改变自己的方式，停止品尝香肠是我学习怎样以不同方式管理的机会。



我在开始改变自己和公司时，采取了相应的辅助措施。我告知顾客和员工们我要尽力做什么，这些对他们意味着什么。我告诉他们我不知道怎样达到目标，但做点什么是如此重要，以至于不管怎样我都要开始行动。我说这意味着我们可能会犯错误，但任何错误都不会招致很大损失，因为我们会共同及时解决。一旦某个错误明显地出现，我们会一起纠正它。我和任何其他人都可不必追求完美。

顾客和员工们都看出我要改进的紧迫感，他们意识到这次和以往的不一样。



问题：我学习得足够快吗？

领导解决方案：永远也不会足够快。

吉姆·布莱斯科（James A.Belasco）：美国圣地亚哥州立大学管理学教授，曾对IBM、AT＆T、Royal Dutch Shell、Ralston Purina和Merck等企业进行过咨询和研究。

拉尔夫·斯德尔（Ralph C.Stayer：美国约翰逊维尔食品公司（Johnsonville Foods）的前任首席执行官，他勇猛的、开拓性的改革使得该公司成为美国进步最快、最成功的雇员参与式公司，也使得斯德尔本人成为汤姆·彼特的企业管理类电视节目《领导者同盟》中的英雄人物。如今，斯德尔在为AT＆T、宝马和麦道公司等企业提供咨询服务。