老板掌握着企业的最高权限，看似风光无限，实则身不由己，大多数时间都是别人的时间，大多数时候都受人支配。因此，管理大师彼得·德鲁克说：“老板是组织的俘虏。”所以，老板一定要有属于自己的完整的时间。办公室时间一定不属于自己，故一定不要整天待在办公室里。对那些不产生效益又不得不做的“法定工作”，比如签字，完全可以集中在半天或一天忙完。
在企业里，被琢磨得最透的就是老板。老板有什么爱好、什么时候情绪最好、最爱听谁的话、对什么事最了解……老板早已成了企业里的“玻璃人”。因此，老板要想不犯错误，不受不下的欺骗，最好的办法就是不做具体的事，不把具体的关，让部下去对付部下，而不是让大家都来对付老板。

最短的时间 最大的收益
本书以短小的篇幅，提供浓缩的思想精粹，为日夜忙碌的管理者解决工作难题。轻松的阅读能使读者举一反三，领悟复杂的管理之道。
——老板为什么总是拿执行力当替罪羊
——老板离终端多远，离成功就多远
——总部的效率为什么总是最低
——老板为什么总是把不住关
——老板的“左膀右臂”为什么是最可怕的人
——老板当家为什么却做不了主
——“英雄老板”为何成就不了“英雄企业”
——请示汇报折射老板的问题
……

老板之误
1.老板总是最后知道坏消息
2.老板为何总拿执行力当替罪羊
3.老板离终端多远，离成功就多远
4.老板，别把“学习型企业”
5.为什么总部的效率总是最低
6.老板为什么容易管理错位
7.老板的“走膀右臂”为什么是最可怕的人
8.老板与首任职业经理人的矛盾为什么不可调和
9.老板为什么总是把不住关
10.老板为什么总是身不由己
11.老板当家，为什么却做不了主
12.“速成”的老板为什么总是“速死”
13.为什么打多数老板都是“被迫成功”
14.“英雄老板”为什么成就不了“英雄企业”
15.老板为什么需要“把信送给加西亚的人”
16.老板为什么总是在“保卫昨天”

老板之惑
1.老板要学会做“口力劳动者”
2.老板要“像外行那样思考，像内行那样做事”
3.“没有任何借口”
4.老板要让业务员“被迫成功”
5.老板要让平凡的人做出不平凡的业绩
6.老板，谁是营销英雄
7.老板，提成制早已过时了
8.老板，利润与市场份额真的不可得兼？
9.老板要像胡雪岩一样读书
10.老板如何改造家族企业
11.老板的“小事大做”与“大事小做”
12.老板应该“下不为例”还是“以此为例”
13.请示汇报折射老板的问题
14.老板的最后身份应该是企业监护人
15.老板不要害怕群众意见
16.老板，用人不疑乎?疑人不用乎?

…………

老板总是最后一个知道坏消息的人

老板总是最后一个知道坏消息的人，英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深。在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了４．７５亿美元之巨。当公司几乎所有人都知道这件事，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。
英特尔曾经试用一家软件公司的新软件，发现很多问题，当格罗夫打电话告诉该公司总裁，对方仍然坚持已见。当格罗夫把这件事告诉信息技术部经理时，她说：“呃，他总是最晚得知。”
对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远也传不到他耳朵里。部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，可能达成惊人的一致。
为什么老板总是最后知道坏消息的人？在不同的管理体系和管理风格之下，会有不同的原因。
一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。
当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。
有句古话，纸是包不住火的，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题曝露。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐。只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到老板那里。
记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样一个体制：管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道这个消息。
娃哈哈的宗庆后每年有２００多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。何况娃哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，更是让老板获得了多种信息反映渠道，避免了信息的“垄断”。
优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于曝露问题。很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。曝露问题或矛盾至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾的恶化。
重视过程管理更是能够让坏消息刚露出苗头时就采取措施。结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。海尔的“三Ｅ管理”要求“管到每个人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。