在实施并不十分有效的裁减和重组工作后，成长已经逐渐成为企业产生利润和增加股票价值的新战略。本书提出了一系列如何在竞争中发现企业成长机会的最新战略，如怎样寻找兼并机会、怎样寻求多样化经营、怎样刺激创新等。本书所选的论文都具权威性，是迄今为止最新的关于企业成长趋势理论的最佳论著，它能帮助你把握住身边的每一个发展机会。


目录


1．打破惯例：寻求增长契机


2．价值创新：高速增长的战略理念


3．通过兼并的增长：一个全新的视角


4．是否多元化？


5．有生命力的公司


6．把交易做实：GE资本服务公司是如何完成购并的捕获附加服务的价值


7．开发虚拟价值链

1．打破惯例：寻求增长契机

小乔治·斯托尔克、大卫·K·毕高特、本杰明·伯内特

2．价值创新：高速增长的战略理念

W·詹金、雷尼·莫博涅

3．通过兼并的增长：一个全新的视角

帕特里夏·L·安斯林格、托马斯·E·科普兰

4．是否多元化?

康斯坦丁诺斯·C·马吉士

5．有生命力的公司

爱瑞·德·葛斯

6．把交易做实：GE资本服务公司是如何完成购并的

罗纳德·N·阿什克那斯、劳伦斯小德莫纳葛、苏珊娜·C·弗朗西斯

7．捕获附加服务的价值

詹姆斯·C·安德森、詹姆斯·A·纳如斯

8．开发虚拟价值链

杰弗里·F·雷鲍特、约翰·J·斯维奥克拉

对MCA的一家音乐分公司，Geffen唱片公司的研究举例说明了利用信息创造价值的过程。像Geffen这样的大型唱片公司的传统产品是事先录制好的音乐视听磁带或加密唱片。这种产品是一系列在物质世界中发生的价值增值步骤的最终产物。这些步骤包括发现新的音乐家，测试他们的潜在市场开发性，用录音机录下他们的作品，编辑和挑选他们的音乐，制造精品磁带，生产CD或是盒带，最后是包装、促销和出售产品。



Geffen的新竞争者越来越多地在市场空间出现。这些进入者之所以能生存，就在于在信息界中开展业务的新的经济性。比如，类似于因特网地下音乐档案（IU－MA）这样的集团，它们对网上的无名艺术家进行数据化视听追踪，这项活动可能正在取代磁带公司扮演的角色。今天的技术使得音乐家自己能够廉价录制和编辑作品，然后在诸如世界网这样的网络上或通过商业在线服务出售推销他们的产品。他们同样可以测试消费者对他们的音乐的反应，发展他们的录制演奏的听众，并且完全通过在市场空间来出售他们的产品。



事情很简单，在市场空间中把音乐推向市场有时能 做得更快、更好和更省。这样就给Geffen带来了挑战。该公司在世界网中有一个关于公司乐队的网址，公司用它来推销数字音响和录像产品，并提供乐队巡演的有关信息。在世界网的主页成了Geffen在市场空间中的展室和潜在的新的零售渠道。它还是传统上发生在物质世界中的活动的一面信息镜子——即与物质的价值链环节平行的虚拟价值链环节。



除了利用自己的网页外，Geffen还能在IUMA的主页网站中搜寻新的天才，而无需在录音室对乐队进行试听。它也可在计算机上编辑加工音乐，而不必一遍又一遍地录制乐队的演奏，以做出一个适合做精品磁带的版本。每项活动都是虚拟价值链的一个环节，它通过和随着信息而发生，并反映了物质世界中的相应环节。



然而，为了真正利用虚拟价值链，Geffen的主管们可能在将市场空间的一般价值增值步骤运用到公司在物质世界的每一环节收集的信息上时走得更远，由此给顾客创造了新的价值。比如，通过邀请乐迷坐到因特网的录音室来，他们可以利用在乐队表演过程中收集到的数据化信息。他们还可以在工程师编辑音乐时让乐迷来听一听，或者在更为广泛地出版发行磁带前让乐迷对乐队成员进行电子采访。在物质价值链中，在录音室里或是编辑过程中收集到的信息的有用程度限于它能使Geffen更有效地生产出售CD；而在虚拟价值链中，它则是新的销售收入的潜在源泉。此外，该信息还代表着在极低的成本下发展与顾客的新关系的机会。比如，一个对滚石的新唱片不感兴趣的顾客可能愿意付费坐到因特网的Voodoo休息室中和乐手们聊天。



像大多数公司一样，Geffen必须同时参与市场场所和市场空间的竞争。公司的管理人员必须继续监督物质价值链——生产销售CD，但他们同时也要构建开发虚拟价值链。我们研究了来自不同行业的数十个企业，他们都试图同时在两条市场展开业务，并且发现在信息世界赚钱的组织成功地发展了两条价值链。不是管理一条价值链上的各个环节，他们实际上是在管理两条。两条价值链的经济逻辑并不一样：对规模和范围经济的传统理解并不像它对物质价值链（PVC）那样适用于虚拟价值链（VVC）。同时，必须既分开又相互联系地管理这两条价值链。



我们注意到企业分三个阶段来采用价值添加信息程序。在第一个阶段，即可见性阶段，企业获得通过信息更有效地“看”物质运作的能力。在这个阶段，管理人员采用大规模信息技术系统来协调他们在物质价值链中的活动，以及为虚拟价值链打下基础的过程中的活动（见图8—1）。在第二个阶段，即反映能力阶段，企业这一条平行的价值链。最后，企业利用信息来建立“新的顾客关系”。在这一阶段，管理人员以他们的虚拟价值链的信息量为源泉，用新的方式向顾客提供价值。实际上，他们把一般的价值增值活动运用到他们的虚拟价值链中去，由此开发出我们称之为“价值矩阵”的东西。



当企业进入信息世界实行价值增值过程时，潜在的增长上限提高了。对管理者而言，这三个阶段中的每一个都代表着相当大的机会。

小乔治·斯托尔克（Geonge Stalk， Jr．），波士顿顾问团的资深副董事长，擅长于国际竞争和时间竞争问题。他经常给企业和行业协会讲授时间竞争方面的专题。以加拿大多伦多为基地，他曾经为多家著名的制造商、零售商以及科技公司和消费品公司进行过咨询。斯托尔克先生曾与人合著有《跨越时间和空间的竞争：日本的企业》一书，曾在多家商业杂志上发表过论文。