本书的目的是探索那些你可以用来显著提高项目成功可能性的步骤。因此，本书的内容是针对那些关心组织如何从项目中获得更好结果的管理者，以及那些出于意外或指派等的原因，负责一个或多个项目的项目经理们的。

第1章 何谓成功？

当一个重要项目被认为失败的时候，某些人将接受组织面临的挑战以避免重蹈覆辙。这种评估可能来自一项新产品或服务的推迟面世，客户的需求未得到满足等，也可能由于意识到大量的财政投资将得不到任何回报。结果人们将会怀疑在连续失败的情况下，处于激烈的市场竟争中的组织的生存能力。在此种情况下，前期对评估的重视程度几乎代表了在执行项目中对项目管理技巧的理解和运用的程度。最终常会发现，项目经理和项目小组的做法与时机的选择都是无可挑剔的。

然而，某些环节明显出了错，于是大家从更广泛的角度寻求问题的根源。这样一来，问题更显而易见了——项目管理的能力和技巧并不能确保成功。任何组织的许多部门对每一个初始项目都有影响。如今，所有部门中的每一个人都应理解项目管理与管理的步骤。

项目是如何进展的？

某人察觉到在组织内部有新的商机，于是组织起一个项目小组，并任命了项目经理。项目小组的成员可能只是从一两个部门抽调来的。一套管理信息系统也被设计出来，以帮助公司而非项目的运行。此外，这个商业机会会被一些人视为公司在今后竞争中得以生存的至关重要的因素。项目在一个虚拟的封套中进行，当它看上去会得到一个“成功的结果”时，就通知了生产制造部门。接下去去发现项目小组做了错误的假定，此时又会要求资金消耗。也许先前为了满足订单而制订的生产计划在至少6个月里没有能力提供试验样品并进行测试。销售部门得到风声后便开始宣传新产品。每个部门都强调自己的需要，为了避免做出改变并考虑到项目小组，主要的冲突就产生了。最终会涣散项目小组成员的意志，因为没有人对作出决策以促进项目小组的产出负有明确的责任。

这种项目发展情形的出现频率是多少？如果在一个组织里，项目被视为一项独立的工程。而不与公司的日常运行相结合，这种风险就会时常发生。