本书系统地介绍了美国物业管理的程序、方法。内容涉及到全面策划业绩检查，利用外部资源，运用和维护计划、程序，预防性和预测性维护工作，清洁、园林、电梯和水处理方面的服务以及物业部门的业绩评估。

本书内容与实际工作联系紧密，数据、图表有较大参考价值，是物业经理、工程师、物业维护人员、物业管理专业师生必备的物业管理指南。

译者序

序

使用说明

第1章
全面笄业绩检查

第2章
利用外部资源

第3章
运作和维护计划

第4章
预防性和预测性维护工作

第5章
动作和维护程序

第6章
清洁服务

第7章
园林服务

第8章
电梯和自动扶梯服务

第9章
水处理服务

第10章
建筑、结构和日常维护、修正服务

第11章
物业部门业绩评估

......

第1章 全面策划业绩检查

1.1 引言

迫于上级领导不断施加减少费用的压力，物业经理不得不探索降低运作费用的新方法。物业经理在这方面只有两条路可走：①从现有的人力中挖掘更多的运作和维护潜力；②减少人数但保持同样的运作和维护能力。

像一切决策行为一样，物业经理首先必须找出问题，然后将其划分为最小的可定义要素，以便采取完善的补救措施。对于物业经理来说，这意味着提出这样一个问题：“应该如何在影响最小的条件下为本部门引进新的经营管理系统和程序，同时考虑到了会问题和下属管理人员对引进任何新经营管理系统和程序的异常冷漠和不信任感？”

全公司范围的降低费用计划揭露了超额的运作和维护费用以及客户服务投诉的现象。在这之前，大多数机构内的设施部门被看作工作良好仅是表面现象。以下各节将阐述如何发现问题和采取补救措施。其内容包括设施部门的战略目标、运作和维护业绩审查标准、运作比较统计以及部门管理审查标准。这种方法是成功的降低运作和维护费用与提高劳动生产率的关键。

1.2 战略目标规划

若想作一个优秀的物业经理，必须懂得规划、组织、领导和管理，而且能够处理人事问题。因此，“战略目标规划”这个术语涉及到人才和钱财。规划工作需要前瞻和策划的能力。战略目标规划要解决以下问题：要做什么？怎样做？何时做？谁来做？战略目标规划是物业经理策划长期设想、目的和目标的初级阶段，是物业经理改变部门文化和管理风格的第一步。没有一个好的战略目标规划，人多数部门的目标永远不会达到。成功的关键是保证战略目标一旦制定并经过批准，就必须在设施部门广泛宣传并使之被接受。

伯纳德T·刘易斯是一位独立设施管理顾问，曾获美国军事学院机械科学与土木工程学学士学位、哥仑比亚大学数学艺术硕士学位和西太平洋大学工商管理博士学位。他是一位注册专业工程师和执业工厂工程师。他在美国陆军、美国机器铸造公司、西部电气公司、美国海军和许多公共和私有部门的咨询工程中从事设施工程和管理工作达35年以上。他曾发表过20部有关设施维护工程和管理的书籍。包括本书。