在教科书和其他管理理论或实务书籍中，我们看到的大多是成功的案例。本书却独树一帜地为我们提供了许多极具参考价值的失败案例。作者历时20多年收集了大量生动的企业在国际经营过程中所犯的各种错误，并将它们归纳为生产领域公司和产品名称、市场营销、管理、战略管理、翻译等7大方面的问题，进而对其进行了系统的分析和研究。读者可以从书中介绍的别人所犯的错误中汲取经验教训，避免重蹈覆辙。

译者序
中文版序言
前言
第一章 绪论
第二章 生产
第三章 名称
第四章 市场营销
第五章 翻译
第六章 管理
第七章 战略管理
第八章 国际商务其他领域的问题
第九章 经验教训

在这方面，中国的一个项目曾经有过沉重的教训。由于项目的计划人员错误地估计了生产设施的产品需求和生产能力，中国不得不取消了它与几个西方公司签定的价值50亿美元的订货合同。这个项目就是上海的巨型企业宝山钢铁厂，它从开始上马时就已经注定要失败的。协议双方都没有清醒地认识到这一地区的港口吞吐量、交通运输能力和电力等基础设施等都很不足，要想满足这个巨型生产项目的需要，还需要另外90亿美元的资金来建设这些基础设施。而且原来计划人员所设想的准备由政府征收的燃油税收人拟提供的50亿美元的初始投入也落空了，由燃油税提供的资金距离原来的期望很远。中国方面不仅丢了面子，而且使得西方合伙人对中国失去了信心。



一个著名的跨国化纤生产企业，赛拉尼斯（Celanese）公司曾经在意大利西西里（Sicily）买了一大块生长着大片按树的土地，计划在那里建造一座纸浆加工厂。工厂建成后用这些桉树作原料。在工厂建造起来并投入生产以后，公司才发现当地的按树太小了，供应量很有限，而且木材的质地也不适于生产的需要。其结果是该公司不得不从别国进口纸浆，但由于成本太高工厂只好停产，并损失550万美元。仅仅因为他们在建造工厂之前舍不得花一点钱派一个专家去西西里考察一下按树林的实际情况，该公司付出了昂贵的代价。



类似这种生产地点的选择错误和不当，同样给其他许多企业留下了沉痛的教训。一个美国食品加工厂在墨西哥的一条河的三角洲上建造了一个芒果罐头厂。由于芒果园位于河的上游，公司计划用驳船将成熟的水果从上游运到罐头厂。然而，不幸的是公司很快就发现，在芒果的收获季节河流中的水流非常湍急，驳船无法行使。由于再没有别的可以利用的交通方法来解决芒果的运输问题，工厂最后不得不停产关门。工厂里的新设备以远低于原来采购成本的价格卖给了一个墨西哥公司，然后该墨西哥公司立即将这些设备搬离工厂。这些看似很简单的问题却给某些企业带来了巨大的损失。



Hanna矿业公司在巴西也经历过一些生产后勤管理方面的问题。该公司的一个基本战略就是在投产后逐步增加其向市场提供精矿的能力。因为小规模生产是没有利润可图的，公司决定每年扩大其生产能力，使年出口能力最终达到200万吨，这时公司才可以获得利润。在开始时没有出现什么问题，但是，后来由于当地的交通运输等基础设施的能力不足，该公司无法按照计划扩大其生产经营规模。这样，虽然该公司具有满足市场需求的足够的生产能力，由于没有办法将这些精矿运到市场上去，他们原来的经营战略根本无法实现。（需要注意的是据Hanna矿业公司讲这是一个不可预见的问题，因为当地铁路部门没有达到合同中所规定的最大运输要求。）



另一个案例是，一个法国公司在非洲东部建起一座木材加工厂，就要准备开始生产的时候，他们才意识到，从通常情况看，这个地区可能没有足够的电力供他们的木材厂使用。不幸的是，事情果然是这样。由于电力不足该公司不得不拆毁这个无用的工厂。



有时不是工厂的位置有问题，而是工厂的布局发生了问题。例如，一个英国纸浆和造纸厂，与另一家英国公司组建起一家合资企业，希望使用英国哥伦比亚公司的木材资源。他们获得了大片林地的开采权。然而，锯木厂是由一些不熟悉英国哥伦比亚木材的英国工程师们设计的。结果，由于工厂的布局不太合理，不能适应加拿大树木的种类和大小的多样性特点。不到3年该公司就把锯木厂卖了，损失一大笔钱。



有一次，一批运往英国的美国制造的纺织机用马达被退了回来，因为英国人不接受他们订购的这批货物。很显然，问题是出在两个国家里人们对机器布局左右方向的看法不同，在英国的工厂里被看作是在右边的马达，在美国人看来却是在左边。美国人是从生产线的末尾来看机器生产线的左右的，而英国人却相反，他们是从生产线的前边来观察生产线的左右的。因而，他们对马达的左有的看法截然不同，其结果就出现了前面的机器被退回来的尴尬局面。

戴维A.里克斯是美国圣路易斯密苏里大学著名的国际商务教授 还曾执教于俄亥俄州立大学、南卡罗莱纳大学及雷鸟学校。他还曾是维Wirtschafts大学、赫尔辛基商学院、夏威夷大学的客座教授。戴维写过许多书，本书在《华尔街日报》、《今日》等媒体上都有过重点介绍。