内容简介

作者考察数十家最有影

响的世界级跨国企业的生产管

理状况，涉及成本控制、质量

管理、生产线的合理组合、人

力资源管理、供销网络、价值

和价格定位等内容，对下一个

十年世界级跨国企业的生产管

理提出了不同于传统的计划与

控制式管理的16项考核原则，

确定了以顾客定位、雇员驱

动、注重数据的管理思想。这

些原则和思想的应用已在世界

著名企业中收到了明显效果。

目录

前言

第一章 工业的不景气和优势

制造业的表现：下降，然后上升

持续的改进

美国的制造企业

法国的制造企业

障碍和出路

顾客服务

广泛调查获取顾客数据

共享的顾客数据

总结

时代

日本的十年，美国的十年，全球的十年

产品线

真正需要

激励改进

书本式管理（在财务数字上的困难）

例外：小型业务单位

优先性：顾客定位的原则和ABC的似是而非

双重体系？

企业的价值

有能力的经纪人

真正的力量

个案研究：哈博金属冲压公司的成本/价格问题

替代的解决办法

修改成本核算系统

修改数据收集系统

第六章 规模生产及其密切相关事物的新控制手段

什么是规模生产？

为什么要规模生产

贸易协定与规模生产

从规模生产的部件到定做化的最终产品

日本和德国的错误

最终产品

规模经济的失落

当工厂零件太多进

如何进行规模生产

标准化

按使用率生产

敏捷性

是顾客的需要还是他的怪癖？

便携性

结论：有些人想要你有的东西

第七章 战略上的联系

生产决策和用户服务

不了解和不关心

组织结构的重新调整

营建联系的桥梁

多家公司参与制定计划

快速反应

供货商管理库存和交效的用户反应

需求预测

与直接伙伴共同制定计划

内部多种职能的计划

分析订单簿

生产能力的管理和新项目的开创

减缓需求扰动

强制行动

第八章 障碍：糟糕的工厂设计，生产能力管理不善

生产线：设计造成的故障

太长、太宽、太快

卸掉传送带

弧形

组装线、工位周期时间和操作人员

马奎拉多拉

裁与缝

组合式制衣的起源和丰田缝纫系统

整体工厂

灵活的限度

灵活的自动化

对生产的支持

不加限制的生产能力

第九章 改造人力资源管理

作用

工序改进的新所有者

有潜力的小组

组织机构图上的线消失了

同事、促进员和小组同事关系

持续改进时代的激励和奖励

结果

特殊的表彰

消极转化为积极

对工作的评价

报酬

劳动力素质的提高和人力资源部门的适从

作用和机构大小

培训——取得证书

职工在人力资源方面的参与

劳工关系

工作类别的划分

一个例子

相互联系

第十章 质量：画出一个奇迹

图片

奇迹（强调正面）

实质性的稳定

保持核心力量和雇佣外部人员

组织：稳定性和有效性的保障

客户（和供应方）的稳定性

雇员的稳定性

高质量的个人与小组

小组稳定性和凝聚力

项目的凝聚力和稳定性

第十一章 十年规划

从成本到价值

保持评分

平衡记分卡

质量费用（品质成本）

为事特重新命名

生产量

延伸目标（远期目标）

延续性行动

应用的趋向和必要性

咨询人员、顾问和培训人员

改进

应用研讨会

火花

学习和培训

预测未来

附录 原则的评分

2.通过进行高水平的设备

保养和消除不经济的操作（装、

卸、测试、调定等）更多地开发现

有设备的能力。波音公司在华盛

顿州奥本的焊管厂可告诉我们执

行这一原则时处于1、2和3分水平的情况。“TPM（全面预防

性保养）通告牌”随处可见，它们列出了“自觉的”保养计划、停机

记录、养护会议记要、养护监督电话和特殊的润滑和检测点。操

作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标

记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印

的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整

齐地放在指定的地方。每个班组都挂有显示牌宣传5S作法，

并用照片指出正确的和不正确的操持方法。（同样的显示牌监

督质量、交货、成本、顾客信息等方面的表现。）波音的S是指整

理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是S起头）。

最初，工会的工人对5S是持反对意见的，他们认为“这不是我

的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其他人开始

向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有

序的典范。给这个工厂打3分——不够4分，这是因为它在使

操作者达到保养专业水平时花费了好多年的时间。

原则15：寻找简单、灵活易移动、低花费、易得到的设备

——构成组合，每一组合用于一个产品/顾客族。

当然对于设备的投资不应是空的，但实际上它们是过多了。

制造业的工程师总觉得快速、复杂、有奇效，能在以后3年内解

决所有生产线上的工艺需要的机器是最值得进行挑选的，他们

没有从顾客角度考虑下面这些问题：

顾客同时订购产品线中的多项产品，而一个大型的高速

机器一次只能做出一种。

每次这个庞然大物设定好去生产某一特定产品时，要涉

及很多生产和辅助的专业事务，这样按照顾客使用率进行相应

的小批量生产就很不经济。

基于通常是错误的需求猜测而进行的大批量生产使存货

间和仓库填满，往往大量库存的是不受欢迎的东西，最好销的东

西供不应求。

这种昂贵的设备不能让它空闲，所以它要不停地运作，这

就需要花费很大代价去储存和管理它超额产出的那部分，这样

就进一步增加了成本，转移到顾客身上的就更多。

让设备满负荷运行和产出就很难正常进行维修保养，这

样会导致停机故障，对顾客难于提供可靠的服务，最终走向反

面，产出减少。

设备的各个独立部分不能拆开使用，无法让多职能的顾

客或产品定位的小组单独拥有，而建立这样的小组正是原则1

的目标。

理想的作法是将用得起的设备组合到一起。所谓用得起通

常是指较小的、容易安装、保养和重新安置的。这一点由于产品

的寿命周期不断减少而变得愈来愈重要。

作者介绍

理查德·J.雪恩伯格尔

（RichardJ.Sch0nberger）世界

著名学者、理论家、生产和制

造业的指导者。现任美国雪恩

伯格尔联合公司总裁。著有

Japanese Ma恐ufacturing

Techniques：Nine Hidden Les－

sonsin Simplicity和World

Class Manufacturing：The Les－

sonsof Simplicity Applied。现

居住在华盛顿州西雅图市。