虽然变革有时候比较残酷，但本书作者认为幽默还是必不可少的。全书从生存竞争的角度出发，将恐龙的灭绝和公司的流程再造相比较，生动阐述了流程、变革的内涵及流程再造的实施方式和意义。

对于那些正在进行或将要推行流程再造的企业的员工，本书将使他们更加明确自身在变革中的作用和位置，从而更加理性地认识周围发生的一切。

丛书序言
引言
全面流程再造的定位
变革的基础
本书的结构
本书的布局
1 何谓流程
传统的自下而上的流程
俯瞰业务流程
公司战略
利益关系人
期望
业务流程
“活动”
提要
2 为何变革
引言
案例分析
变革的动因
“E时代”的鼓吹者
结论
贵公司的情况如何？
3 为何要进行流程变革
4 流程或企业黑箱
5 破釜沉舟
6 不要在我家后院——邻避效应
7 针锋相对
8 革命VS改良
9 实行变革
10 实施与接受
11 实现变革
12 流利再造概要
参考书目索引

书摘 当然如果不采取全面的流程再造措施，也还是有一些可行的替代措施的。例如在一定的环境下，前面虚构的达恩斯设备公司例子中的全面质量管理措施如果能真正贯彻下去，就完全能够发挥作用。在前面几章中我们已经提到了财务重整、重组、缩减(或Righltsize)和更新。虽然这些方案并不是我们所要研究的对象，但是它们的确是可以考虑的有效方法。那么为什么一个公司在接受了变革动因后，要选择全面的流程再造这一方法来处理这些动因呢? 有些评论认为变革的动因直接导致了对全面流程再造的需要，有两种理由支持这种说法。一种是，当需要采取根本性措施时，全面的流程再造是最好的选择，因为其他的选择都有先天的局限性。但是尽管其他一些方法可能确有一些不足之处，全面的流程再造也未必就一定是最合适的。柯南·道尔笔下的歇洛克·福尔摩斯认为排除掉所有的不可能之后，必然只会留下正确的答案。然而，在现实世界里，特别是在商业变革的领域，并不一定有正确的答案，而且正如我们将要看到的，新的方法总在不断地产生，因此我们不能确定在排除了其他的传统方法之后，我们是否就已经排除了所有的“不可能”。 第二种理由是，变革的动因需要组织绩效获得根本性的改进，而全面的流程再造就是获得这种改进的一个有效方法。但是，单纯为了提高绩效而启动这一变革项目会导致失败，因为组织内部的人们无法接受这些变革。人们必须要像接受变革的动因一样确实接受拟议中的解决方案及其后果才行。回到案例分析，我们将会看到这两个公司是如何在他们最重要的也是最麻烦的流程——客户接待流程上实施变革项目的。 案例分析 我们进行案例分析的两个公司最后显然都选择了全面的流程再造，我们在介绍案例的时候就已经提到过这个事实，或者说如果它们没有选择全面的流程再造，它们也就不会被当做本书的案例。但这个选择并不是必然的。案例分析中的两个公司都首先尝试了其他的变革措施。 例如在卡特恩快运公司，他们对所发现的变革动因的第一个反应就是进行一项工作研究，其中包括测试在递送包裹时要牵涉哪些活动。家用商品零售部就曾经使用过这种方法，而卡特恩快运的主管就是从那一个部门转过来的，他同时也就把这个“秘方”带了过来。有些人把那次工作研究说成是“初次伤害”而不是彻底的解决方案。这种看法可能有点事后诸葛亮，因为当时并没有人提示这只是正式行动的序幕。 尽管工作研究不是彻底的解决方案，但它
……

阿什利现任克兰菲尔德管理信息系统学院IT理事研讨会的高级讲师和主管。克兰菲尔德学院的主要业务流程定向（BPO）都在他的指导下完成。阿什利出任过很多著名企业的顾问，比如沃克斯霍尔电机有限公司、麦当劳快餐、可口可乐公司&吉百利史威士股份有限公司、等，在战略制定、业务流程、知识管理系统等方面提供了大量实用的建议。